Mange ledere har skapt gode resultat med et utgangspunkt av personlige egenskaper og en evne til gode vurderinger og beslutninger, men neppe uten å gjøre feil, og etter hvert lære fra dem. Men hvordan har de klart å komme seg fra uerfaren til trygg leder?

Jeg tror det handler om å feile og lære i det miljøet en utfører ledelse i. Det å være street-smart som leder handler nettopp om dette; erfare, og etter hvert stole på sine egne vurderinger og handle på dem.

 

Hva vil det si å være en street-smart leder?

Å være street-smart betyr at jeg har en god situasjonsforståelse. Jeg vet hva som foregår rundt meg, fordi jeg ser hva som skjer rundt meg; jeg er plassert midt i situasjonen. Det er her det å være street-smart er forskjellig fra å være book-smart. Book-smart er å forstå og se situasjonen utenfra, men street-smart er å gjøre vurderinger fra «midt i kampen». Basert på det jeg ser; stedet, omgivelsene, menneskene rundt meg, tar jeg beslutninger i høyt tempo, og stoler på egne vurderinger. Det handler om å være «på gulvet», erfare virkeligheten og over tid lære av de avgjørelsene jeg tar- både de som fungerte og de som ikke fungerte.

 

Der hvor en leder kan vise både styrker og mangler, er det rom for å være hele, ekte mennesker.

mirjam engelsvold
MindUp

 

Over tid vil jeg utvikle en innsikt, en forståelse for situasjonen, som stadig har gitt meg flere og flere ulike senario som grunnlag for neste vurdering, neste beslutning. I stede for å ha lest meg opp på teorien- og se lederskap fra utsiden, står jeg midt i den. Det betyr ikke at å ha teoretisk innsikt er unødvendig. Tvert i mot, teori er et fantastisk verktøy for innsikt og korreksjon, og gjør meg i enda bedre stand til å vite hva jeg skal gjøre til en hver tid. Likevel kan det aldri erstatte erfaringen og innsikten jeg får ved å ha opplevd situasjonen fra «gateplan».

 

Min egen erfaring

Allerede midt i tyveårene ble jeg spurt om å fylle noen altfor store ledersko. Uten å vite helt hva jeg gikk til, hoppet jeg ut i dypt vann, og satset på at nok tro på meg selv og ydmykhet i rollen ville holde meg flytende. Med stadig mer krevende lederroller i internasjonalt farvann, fikk jeg testet mine lederegenskaper. Jeg opplevde både knall og fall, heldigvis  for meg også mestring og heldigvis for bedriften; gode resultat.

Etter hvert har mitt arbeid med ledelse endret seg. Nå jobber jeg kunnskapsbasert med å bidra til andres lederskap, og i det utfordres jeg til å gjøre det som er intuitivt for meg, praktisk og relaterbart for andre. Jeg vil gjerne dele hvordan min erfaringsbaserte street-smarte ledelse hjelper meg i dag; noen enkle steg som har gjort ledelse til en rytme jeg kan stole på uavhengig av vær og vind.

 

En forutsetning - å være den jeg er

Helt grunnleggende er troen på at akkurat jeg som leder har det som skal til for å sette kurs og ta gode beslutninger, hvis ikke er det vanskelig å være leder. Dette handler ikke om overdreven tro på egne ferdigheter, men om trygghet og evnen til å stå stødig nok i meg selv. Med en god nok selvfølelse og ut i fra egne ferdigheter skal en mestre å vurdere omgivelsene, og ha tro på at den informasjonen som tilegnes, er et godt grunnlag for kritiske vurderinger om retning og tiltak.

I tillegg til at den indre tryggheten gir en nødvendig indre ro, har den en stor tilleggsverdi. Å romme seg selv gjør en nemlig også i stand til å romme andre - og det bygger tillit. Der hvor en leder kan vise både styrker og mangler, er det rom for å være hele, ekte mennesker. Slike ledere bygger relasjoner, skaper lojalitet, og skaper trygge rom for læring og utvikling. Å ha denne tryggheten er for meg en livslang prosess, rett som det er dukker det opp utfordringer som gjør at jeg kjenner på sårbarhet og utilstrekkelighet, kunsten er da å akseptere at jeg aldri blir utlært, og tåle å leve med det.
 

Steg 1 Hvor skal jeg?

En street-smart leder bør vite hvor en vil. Det langsiktige målet kan være stabilt, som en himmelretning, men veien dit endres hele tiden, fordi omgivelsene endres. Denne periodiske målvurderingen innebære derfor alltid både de lange og de korte perspektivene, men ofte endres taktikken og aksjonene dersom de kortsiktige målene justeres. Med en tydelig tanke om hva som er øyeblikkets mål, retter jeg fokus på hva dette har å si for oppgavene og folkene.

 

Steg 2 Oppgavene

Som en naturlig konsekvens av justering av mål, stiller jeg meg spørsmålet: gjør vi de riktige tingene? Er det noe vi bør gjøre mer eller mindre av? Noe vi bør slutte å gjøre, eller gjøre på en ny måte? Hensikten er å grovjustere hvordan jeg definerer, fordeler og prioriterer oppgaver. Det er å forvente at denne justeringen trengs regelmessig. Utrykket veien blir til mens en går gjelder i stor grad her.

Denne innstillingen med å forvente justeringer handler også om å bygge en lærings og utviklingskultur. Hvis vi søker etter det perfekte, og å finne svarene en gang for alle, da står vi i fare for å bli sementert i feil retning. Denne kontinuerlige fleksibiliteten må ses på som en sentral del av det å bygge en tilpasningsdyktig og fleksibel virksomhet.

 

Steg 3 Medarbeiderne  

Fokus på folkene handler om å vite at stemningen, motivasjonen, kompetanse og gleden er på plass i forhold til å kunne levere godt på oppgavene som skal løses.

Ønsker jeg fart mot et mål og kraft og fleksibilitet til å gjøre de rette oppgavene, må jeg ta på alvor at medarbeiderne sitter med nøkkelen. Det kreves et skarpt og varmt blikk på egen flokk for å få med seg hva medarbeidere trenger for å gjøre en god jobb. Trivsel, mestring og autonomi er essensielt. For å få tak i de individuelle behovene trenger jeg å stoppe opp, se rundt meg, lytte og spørre for å finne svaret.

Denne periodiske vurderingen hjelper meg til å justere innsats, tilbakemeldinger og oppgaver. Hensikten er at medarbeidere har de beste forutsetninger til å være den beste utgaven av seg selv i møte med kollega, oppgaver og dem vi er til for: barn, pasienter, kunder og så videre.  

 

En nødvendig ferdighet - mot

Ingen av punktene over har verdi med mindre de fører til konkret handling. Det er helt klart viktig å vurdere risiko og tenke seg om, men etter min erfaring innebærer ledelse en evne til å ta hyppige beslutninger, og ofte uten muligheten til å analysere seg bort fra risikoen for å feile. I det å være en street-smart leder ligger det en egenskap til tempo i beslutning som er krevende å stå i. Det er ikke bare en risiko for å feile, men erkjennelsen på at det kommer til å skje, og likevel gå «all in».

MindUp

Irene Grastveit, Hilde Sværen-Hjulstad og Mirjam Engelsvold er partnere i MindUp, et selskap i Stavanger som jobber med ledelse og -organisasjonsutvikling.

I 2019 vil de bidra med ulike perspektiver på ledelse i denne spalten. Til daglig treffer de ledere og team i ulike bransjer. Det kan handle om kriser og konflikt eller et ønske om forbedring og foredling av kultur, organisasjon og ledelse.

Skal man levere godt på arbeidsplassen må både den enkelte ha det godt og organisasjonen som helhet fungere godt. For å lykkes med det, vektlegger MindUp en praksisnær tilnærming som gjør kulturbygging og ledelse konkret, forståelig og overkommelig. 

Ingen er perfekte. Uten feilene har jeg ingen grunnlag for vekst. Når jeg står der ute, i mine egne omgivelser, er det tidligere smertefulle feil og dyrekjøpte seirer som tilsammen utgjør fundamentet for å se hva som finnes bak neste sving og deretter handle.

 

Bli bevist din street-smarte lederstil

Så hva er din måte å være street-smart på? Basert på din egen erfaring har du også opparbeidet verdifull innsikt til å lese dine omgivelser, og gjøre vurderinger ut i fra det.

Hvis du er ny som leder, eller ønsker å utvikle din street-smarte side har jeg følgende tips:

  1. Vær tilstede på arbeidsplassen, der verdiskapning skjer.
  2. Vær involvert, brett opp ermene, og bidra i det daglige arbeidet.
  3. Kjenn arbeidsplassen din, vær «hands-on».

Alle erfaringer, positive eller negative vil gjøre deg bedre rustet, mer kjent med, komfortabel og trygg på dine omgivelser.